Wat gebeurt er met de klant bij veranderingen in organisaties? Ogenschijnlijk misschien niets. Maar onderhuids veel. Er is intern een grote inspanning nodig richting de klant om de verandering goed te laten verlopen. En de klant kan last hebben van effecten van de verandering en potentiële verbeteringen voor de klant worden niet benut. Een gemiste kans in dit laatste geval.

Een nadere uitleg: in vele organisaties zijn veranderingstrajecten aan de orde van de dag. Vele veranderingen worden ingegeven door externe factoren. Op dit moment is de economische recessie voor velen de belangrijkste drijfveer. Hiervoor was de noodzaak om de aandeelhouderswaarde te vergroten (en hiermee bedrijfscontinuïteit te realiseren) een grote drijfveer. Wat verder terug in het verleden speelde de invoering van de euro en het jaar 2000. Wat deze drijfveren gemeen hebben, is dat deze drijfveren niet direct motiverend waren voor mensen uit de organisaties zelf. Een hoog ‘ongewenst en verplicht’ gehalte. En ze hebben gemeen dat impact voor de totale organisatie groot is. Vooral als de verandering niet goed wordt uitgevoerd.

Zelden worden deze veranderingen getrokken door de mensen met een commerciële achtergrond. Zij zullen behoorlijk hun best gedaan hebben om deze ‘vervelende’ veranderingen te ontwijken en hun rol te minimaliseren. Meestal hebben professionele projectmanagers de kar getrokken. Op tijd en binnen budget zijn de gewenste veranderingen gerealiseerd. En eerlijk gezegd wordt hiermee veelal een knappe prestatie geleverd.

Vervolgens hoort vaak bij deze prestatie het minimaliseren van de impact van de verandering op de klant. Vanuit de gedachtegang dat dit soort veranderingen geen veranderingen zijn waar de klant om heeft gevraagd. En dan blijkt de impact toch veel complexer en lastiger te zijn dan verwacht. Want, is alles wel duidelijk voor de klant? Hoe krijgen we dit duidelijk als onze ‘klantprocessen’ intern eerlijk gezegd al niet zo heel duidelijk zijn? Ja, waarschijnlijk is de impact per product wel bekend en misschien weten we per product wie de klanten zijn die ze gekocht hebben. Maar het totaalbeeld voor de klant, dat weten we eigenlijk toch niet zo goed. Mogelijk kloppen de gegevens per klant zelfs niet eens en hebben we dezelfde klant meerdere malen in onze systemen staan. Echter misschien niet met exact dezelfde gegevens. Pijnlijk en onbegrijpelijk vanuit het oogpunt van de klant. Velen zijn daarom ook allang blij als richting de klant de veranderingsprocessen met minimale problemen worden uitgevoerd.

Het kan echter ook anders. Mogelijk kan de verandering benut worden om de klantprocessen beter in te richten. Of met de klant in gesprek te gaan over de totale dienstverlening. En grote kans dat de klant met dezelfde soort veranderingen zit. Hoe kun je elkaar helpen? Zou de dienstverlening naar de klant anders ingevuld kunnen worden? Kun je de problematiek van de klant verminderen? De verandering is minimaal een kans om met de klant in gesprek te gaan over de brede bedrijfsvoering van de klant zelf. Een schitterende aanleiding om over elkaars strategie als echt geïnteresseerde partners te praten.

Een kwestie van met een ander perspectief aankijken tegen veranderingen en het betrekken van de commerciële mensen bij (iedere wezenlijke) verandering. Eigenlijk dus van inspirerend leiderschap voor de totale organisatie