Gisteren was ik bij een congres over toezicht in de semipublieke sfeer. De weerstand uit de praktijk tegen de vele afvinklijstjes (regels & codes) en het sturen op prestatie indicatoren, is hetgeen mij het meest is bijgebleven van deze middag. Meer regels leidt niet tot minder incidenten. Integendeel. De hoeveelheid aandacht explodeert. En “de focus op telbare resultaten, verduistert de vertelbare resultaten”, stelde Kees Boele (Hogeschool Arnhem) en vatte de sfeer hiermee goed samen.
Wat dan wel, is natuurlijk de vraag. Want bestuurders, toezichthouders en politici hebben wel hun verantwoordelijkheden. Op deze middag was de algemene tendens om vooral aandacht te geven aan echte ontmoetingen met interne en externe stakeholders (nieuwsgierig zijn en luisteren), aan relationele aspecten in de teams die toezicht houden, aan het sturen op vertrouwen en aan het creëren van vertelbare verhalen. Dus niet richting strakke governance, maar wel richting moraal en ethiek.
Wie kan hier nu op tegen zijn? Voor de duidelijkheid, ik zeker niet. De vertelbare verhalen, die passie en logica omvatten, zijn goud waard. Maar toch geloof ik ook in een bepaald soort prestatie indicatoren aanvullend naast de verhalen. Getallen kunnen erg gemakkelijk zijn. Concreet en handig. Maar ze kunnen niet zomaar gebruikt worden, want dan ontstaat een risico van misinterpretatie en misbruik. En dan blokkeert tellen vertellen.
Als echter eerst het verhaal ontwikkeld wordt, kan een vertaling gemaakt worden naar wat slimme prestatie indicatoren zijn. Soms komen die overeen met bestaande prestatie indicatoren, soms moeten ze apart ontwikkeld worden met bijhorende meetsystematiek.
De kunst is om met zo min mogelijk prestatie indicatoren:
1. de te behalen doelen voor de relevante stakeholders te kunnen managen;
2. de betrokken mensen hiermee te mobiliseren;
3. bewijsvoering voor de juistheid voor de verhalen te leveren;
4. verantwoording te kunnen leveren aan de samenleving en alle betrokkenen op afstand.
Hoe beter het bijbehorende verhaal is, hoe beter het tellen het vertellen versterkt. Een verhaal is goed als:
• het relevant is gezien de context;
• het logisch is, met een relatie naar het hoger doel van een organisatie;
• het vertaald is naar de betekenis voor de belangrijkste interne en externe stakeholders;
• de betrokken mensen het verhaal met passie kunnen vertellen op hun eigen manier.
Dit alles is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het kost tijd en vraagt veel dialoog met elkaar: ‘echt nieuwsgierig zijn en luisteren’. Het vraagt ook een open houding en leiderschap. Want wat als blijkt in de dialoog dat het niet klopt, of dat het niet relevant is voor sommige betrokkenen? Dit is extreem lastig, gevoelig en pijnlijk voor diegenen die zaken moeten uitvoeren waar ze eigenlijk niet achter staan of als ze ondoordacht of te snel een beslissing hebben genomen. Die houden niet van dit soort transparantie.
Voor diegene die wel een goed verhaal hebben met het achterliggende verhaal, is dit helemaal niet pijnlijk. Voor hen is het een groot cadeau als ze uit de dialoog nieuwe inzichten krijgen om nog beter hun gezamenlijk doel te kunnen gaan bereiken. Misschien is er een andere weg nodig. Hoe eerder dit bekend is hoe beter, is hun logica. Dit is niet alleen van belang voor iedere Raad van Toezicht en Commissarissen, maar ook voor ieder veranderingstraject in een organisatie.
Dus mijn conclusie: ja, gewoonweg tellen blokkeert vertellen. Echter slim tellen leidt tot beter kunnen vertellen. Mits vooraf samen uitgebreid hierover gesproken.